José Ignacio Morales, consultor en programas de emprendimiento para Telefónica, conversó con naifman acerca del estado actual de la innovación abierta en grandes corporaciones, así como de los desafíos que enfrentan los emprendedores y el sector público en esta materia.
En el vertiginoso mundo de la innovación y el emprendimiento, la capacidad de venta se ha convertido en pilar fundamental para el éxito. De esto sabe, y mucho, José Ignacio Morales, economista y experto en Inteligencia de Negocio y Estrategia, con más de 8 años creando ecosistemas de innovación desde cero.
José Ignacio Morales se destaca como consultor estratégico en programas de innovación y emprendimiento corporativo en Telefónica. Desde su experiencia liderando el centro de innovación El Cubo, entre los años 2014 y 2021, donde se enfocó en ser un punto de encuentro para emprendedores en Andalucía, Morales ofrece una perspectiva holística sobre el emprendimiento, trabajando tanto con startups como con grandes empresas.
En esta entrevista, exploramos la evolución de la relación que existe entre innovación y estrategia, los desafíos al crear ecosistemas de innovación, las diferencias cruciales entre trabajar con startups y grandes corporaciones, la creciente tendencia hacia la internacionalización de proyectos tecnológicos y los desafíos que existen para integrar la innovación en el sector público, entre otros temas.
Te dejamos todos los detalles, a continuación.
Como experto en Inteligencia de Negocio y Estrategia, ¿cómo cree que ha evolucionado la relación entre innovación y estrategia en los últimos años en las grandes corporaciones?
Este año cumplo diez años en roles de innovación. En ese sentido, pues lógicamente, ha habido muchos cambios. Primero, porque cuando yo empecé en innovación, una corporate apostaba por ésta de manera no tan decidida. Era una especie más de moda que realmente una actitud que estuviera en su ADN.
Yo vengo de una compañía en la que lógicamente la innovación sí está en su ADN, pero era más de apostar por externalizar un departamento de I+D+i tradicional, o sea con personal propio, donde el desarrollo de productos y servicios se hacía en casa. El plantear un concepto abierto de innovación, que fue lo que se estuvo testeando hace diez años, fue una manera de abrirse a personas que realmente aportasen ideas que jamás hubieran ocurrido con personal propio, y que esas ideas, por muy locas que fueran, pudieran ser adoptadas en el interior de la corporación. Eso que se veía como una idea desafiante, el tiempo ha demostrado que es posible; que los desafíos y los retos al final son la mejor manera que tiene una corporate de probar a que ciertas personas de fuera solucionen con tecnología problemas reales que tiene cualquier industria o cualquier corporación.
En nuestro entorno cercano, esa mentalidad norteamericana de “I dare you to do something”, o sea “te reto a que hagas algo”, ha evolucionado hacia que emprendedores puedan entender que tienen una oportunidad de ayudar a corporates porque éstas no saben hacer las cosas de manera rápida, probando con poco dinero e incluso con la posibilidad de errar, levantarse y volverlo a intentar de otra forma. Eso supone que ahora exista un convencimiento de que la innovación abierta, incluso en la que tú retas a colectivos, no solamente emprendedores, sino también universitarios, a que solucionen problemas, ayuda a crear una propuesta nueva donde no solamente les entregamos retos, sino la posibilidad de co-crear un mundo mejor, un sector mejor. Esa es la etapa en la que nos encontramos ahora.
Y, ¿cómo estáis viviendo ese paradigma desde Telefónica?
A nosotros en Telefónica nos ha pasado una cosa maravillosa. Nos hemos dado cuenta de que, dentro de nuestra propuesta de valor para ser diferenciales, como corporate tecnológica, tenemos que ser garantes y facilitadores de que esas tecnologías que están sirviendo para resolver nuestros problemas internos, puedan convertirse en productos y servicios, haciendo además que esa tecnología se pueda aplicar en startups de forma muy directa y muy rápida.
En el tiempo que llevo trabajando en aceleradoras, he podido comprobar que los programas más maduros competimos en tres facetas: uno, precisamente, en aportar una propuesta de valor que trascienda; dos, en la parte final de validación de producto; y tres, en el acceso a fuentes de financiación privada, que creo que es la otra cosa que al final más se valora.
¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta al crear ecosistemas de innovación tanto para clientes privados como públicos?
La aproximación inicial es pedirle a los patronos dos cosas: primero, paciencia, porque esto es lento y requiere un período de maduración de tres a cinco años; y segundo, decirles que esto puede no salir bien. Es decir, no hay una garantía de que tú abras un hub de innovación en una ciudad y tengas garantía de éxito. Tienes que construir una marca, tienes que tener una primera, una segunda, e incluso una tercera convocatoria, y cuando tu marca empieza a construir una reputación, es cuando se produce la magia y empiezan a recomendarte.
Todo aquel que arranca un proceso de innovación abierta desde cero y pretende hacerlo en un período corto de tiempo, está mal enfocado. En Telefónica trabajamos primero con un estudio de mercado, evaluando tanto para entidades públicas como privadas que quieren lanzar una iniciativa, dónde la lanzan, en qué entorno geográfico, para quién, quiénes son sus competidores, etc. Evaluamos la posibilidad de éxito y de fracaso; e incluso hay cosas tan sencillas como el propio alineamiento político, que ayuda para que una iniciativa tenga más o menos éxito. Todo aquello es revisado para que lo que se quiera montar tenga sentido. Te diría que ahí radican los principales desafíos. En desmentir o comprobar que el proyecto sea viable.
Vuelvo también al punto de la importancia de la propuesta de valor. Ésta tiene que ser creada con los patronos, aportando algo altamente atractivo para que nos puedan elegir.
Y como alguien que está habituado a trabajar tanto con grandes corporaciones como con pequeñas startups, ¿cree que ambos actores, cuando deciden trabajar juntos, se logran entender fácilmente?
En el caso de Telefónica, por ejemplo, siempre hemos querido acercarnos a los emprendedores, en cualquier estado de maduración, para ello contamos con un programa como Open Future, que al final son iniciativas que democratizan el emprendimiento en regiones, con ayuntamientos, con provincias, con diputaciones, etc. Creamos el caldo de cultivo y ayudamos a generar negocio para los proyectos de cada convocatoria. Lo que sí decimos es que Telefónica no es la mejor primera empresa para testear las soluciones que nos proponen, tenemos requisitos de entrada para incluir en portfolio bastante rígidos, pero eso no quita que hayamos visto la oportunidad de identificar el talento de iniciativas como las que acompañamos para facilitarles la contactabilidad comercial que necesitan.
No obstante, es verdad también que nosotros sí hemos hecho un esfuerzo por bajar un poco las condiciones a la hora de tratar a las startups como un proveedor tradicional. Tenemos unos miramientos especiales en cuanto a forma de pago, requisitos de comercialización, acceso a la plataforma de compras, etc. Somos flexibles.
Desde naifman hemos visto una tendencia creciente hacia la internacionalización de proyectos tecnológicos y a adoptar una mirada cada vez más “global”. ¿Qué opinión le merece esa voluntad por explorar nuevas fronteras por parte de los emprendedores?
Esa pregunta tiene mucho sentido porque cuando creamos una propuesta de valor siempre ponemos la internacionalización encima de la mesa. Open Future/Wayra es una red que funciona en varios países de dos continentes. Muchas veces, los emprendedores nos comparan con Extenda, y muchos emprendedores nuestros que han dado el salto a México, lo primero que les hemos ofrecido es ponerlos en contacto con nuestros compañeros de innovación en el país. Esto, porque creemos en la internacionalización y en que el onboarding que le pueda dar algún compañero de innovación en México, Alemania o Argentina, por ejemplo, a alguien que viene de fuera, es muy valioso. Entonces en ese sentido, esa vocación internacional siempre que se adapte a cada uno de los mercados, nosotros la vamos a favorecer, y desde Andalucía estamos trabajando en esa dirección.
Aquí en la región, hemos dado muchas oportunidades para que los proyectos crezcan y emigren si les favorece. De hecho, un “leitmotiv” nuestro es que al final Andalucía tiene que ser un destino de innovación, pero también el origen de ésta. Ese cambio de mentalidad demuestra la madurez que tienen ya nuestros programas de innovación.
Cuando entrevistamos a Tom Horsey, el titular que nos dejó decía que “cada minuto que dedicas a levantar dinero, es un minuto que no estás dedicando a vender”, haciendo alusión a que a veces las prioridades de los emprendedores se tienden a nublar y se desatiende la venta. ¿Estás de acuerdo con esta lectura?
Ciertamente. Hay gente brillante, tecnólogos habilidosos y founders inteligentes, que consiguen con pasión y claridad, identificar una solución tecnológica a un problema concreto. Además, muchos incluso encuentran el momento perfecto para lanzarse al mercado, pero no son capaces de dar el salto a la venta. Creo que para mí es uno de los focos principales en el que nos deberíamos centrar casi todas las aceleradoras. Necesitamos convencer a los emprendedores de que comunicar y vender adecuadamente debería ser casi su única obsesión, pues financiarte con tus clientes es la mejor forma de buscar financiación.
¿Cuáles son las lecciones aprendidas al liderar un centro de innovación como «El Cubo» y cómo se traducen en su actual enfoque estratégico?
Pues, sobre todo, como principal lección, fue el no cometer los mismos errores. Aprendí que las cosas, cuando no salen a la primera, hay que intentarlas de otra forma sin pararse a pensar si merece o no la pena. Nosotros no fuimos muy valientes en algunos aspectos que se podrían haber hecho mejor. Por ejemplo, en la “verticalización”; apostar por retos de empresas externas, hacer más hincapié en que la propia Administración regional fuera el primer testeador de soluciones, etc. Todo eso es una enseñanza importante. Ahora creo que somos más ágiles y podemos conseguir los mismos objetivos en menos tiempo.
Hablando de Administración Pública y su relación con la innovación, ¿cree que ésta se ha sabido adaptar al nuevo ecosistema de emprendimiento?
Para mí es una asignatura pendiente. Creo que la Administración Pública, en cualquiera de sus niveles, ya sea regional, local, autonómico, diputación, etc., debe adoptar la mentalidad de un emprendedor en su forma de hacer y en sus empleados. Durante un tiempo estuve investigando mucho acerca del “e-government”, identificando mejores prácticas en otros países y en otras culturas para intentar acercarlas a Andalucía, y aunque es evidente que hay cosas por hacer, he notado que existe una predisposición a escuchar y avanzar en esta dirección, aunque son muy conscientes de que cuentan con un funcionariado mayor en edad y muy acostumbrado a trabajar de una determinada forma.
Luego, cada Consejería tiene una adopción tecnológica diferente. A mí me sorprende mucho en Andalucía, por ejemplo, cómo se crearon ciertos faros de emprendimiento en salud, agricultura, educación, etc., pero por ejemplo, no existieran en otras áreas que curiosamente podían ser más necesitadas en la Administración Pública, como justicia o todo lo que es la digitalización de procesos administrativos.
Lo de la Administración Pública es difícil, porque todo pasa por un cambio cultural importante del funcionariado por adoptar nuevas formas de trabajar, teniendo que forzar muchas nuevas formas de pensar para poner al ciudadano en el centro de todas las necesidades y co-crear, escuchando y re-pensando, para ser más eficaces en la prestación de los servicios.
Continuando con Andalucía, ¿qué cree que falta en la región para seguir fomentando la inversión y el talento tecnológico?
Para mí la clave está en trabajar unificadamente. En Andalucía nos estamos haciendo un flaco favor “peleando” entre ciudades y entre propuestas de valor diferenciales, cuando tenemos mucho en común. Por ejemplo, ahora que estoy trabajando sobre todo en Cádiz y Huelva, viendo las oportunidades que ofrecen como provincia y como capitales de provincia, creo que podrían estar al nivel de cualquiera de las que destacan con mayor frecuencia, porque en calidad de vida, en acceso a internet, en precio de la vivienda y en número de emprendimientos, etc., han crecido muchísimo. Pero no se conocen porque no existe una red, y creo que al final se está desaprovechando una oportunidad.
Cuando entré en Andalucía Open Future, en el año 2014, lo que veía era que el emprendimiento era una sucesión de alfombras rojas, que estaban todas desconectadas y cada una llevaba a un precipicio. Creo que eso hoy día a nivel de región sigue pasando y no estamos trabajando para alinear esas alfombras. La competición entre ciudades no sirve de nada.
Hablamos de los nativos digitales que van a Madeira, a Lisboa o a países que tienen una oferta muy interesante, pero que es comparable o incluso superada por la nuestra. Yo creo que tenemos una oportunidad magnífica de construir esa red que nos permita realmente dar con la persona que necesitamos en el momento indicado.
Finalmente, José Ignacio, ¿qué consejo le darías a una persona que está emprendiendo en el ecosistema andaluz actual?
Mi consejo es tener una madurez tal que les permita conocer de antemano todo lo que significa emprender, su parte buena y su parte mala. Sobre todo ésta última. Emprender requiere de un esfuerzo grande, tanto económico como de tiempo.
Otro consejo es que no emprendas solo; que emprendas con un equipo de personas que te ponga el listón alto, que sean verdaderos complementos de todo lo bueno que tú no eres en determinadas materias, con capacidades tecnológicas, comerciales o comunicacionales, porque si te unes a gente similar a ti, es más difícil avanzar.
Por otro lado, en un mundo en el que no hay paciencia, les recomiendo ser conscientes de que esto no es una cosa que salga ni a la primera ni a la segunda, sino que hay que tener presente que hay que perseverar y destinar muchos recursos a aguantar uno, dos o tres años sin ver un “duro”. La resiliencia es una virtud muy necesaria en el mundo del emprendimiento.
También, que hagan uso de todos los servicios que existen de forma gratuita, que son muchos y variados en esta región. En ese sentido en Andalucía somos número uno. Que pidan sin temor, porque desde luego quienes estamos al frente de las aceleradoras y las entidades, cuando abrimos las puertas, es porque realmente tenemos una vocación de servicio y ganas de ayudarles. Muchas veces nos quedamos diciendo “oye, esta gente, ¿por qué no aprovecha todo lo que les podemos ofrecer?”. El emprendedor actual parece “cortarse” demasiado a la hora de exprimir todas las posibilidades que brinda el ecosistema.
Ya por ir cerrando, decir que, cuando tengas signos muy claros de que la cosa no va bien o no va en la dirección adecuada, no insistas. Aprende las lecciones y escucha al mercado, a los inversores y a los compañeros… ¡o a la propia evolución de tus finanzas! A veces es necesario saber “bajarse del burro” en el momento adecuado y no seguir comprometiendo tu patrimonio personal, emocional e intelectual en emprendimientos “quijotescos”.
Por último, quería instar a los emprendedores a que lean y se informen todo lo que puedan, y sobre todo, que experimenten. Hoy en día existen muchas herramientas que nos permiten llegar a diversos resultados… ¡y eso hay que saber aprovecharlo al máximo!
